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创业者应该自问的10个问题  

2014-11-25 16:38:26|  分类: 工作与生活 |  标签: |举报 |字号 订阅

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当你开始创业时最重要的东西是什么?

很多人可能会说是“资本”,但我认为创业者的“激情”应该远远高于财物资产。

这种激情必须具有感染力、持之以恒、令人信服,并能有效地传达给骨干员工、消费者、合作伙伴以及潜在的投资者。

拥有激情和适合货币化的商业理念,就会获得资本支持。相反,无论有多少资本,都买不来你的激情。

你想与人合伙,还是单打独斗?

你必须了解自己——要勇敢而诚实地面对自己的强项和弱点——才能回答这个问题。

因为对方人好又有时间就拉他们入伙是最不靠谱的做法,这一点,可能只有在开始赚大钱或亏本的时候,你才能看清。

如果潜在的合伙人是朋友或家人,情况就有好有坏。

假如你有合伙人,创业初期阶段就多花钱找个好律师,起草一份股东协议。协议除规定其他事项外,还应明确如果某个合伙人在某阶段因任何理由离开,股份估值应怎么计算。忽略这一步是极其普遍的错误,后果往往具有灾难性,且代价不菲。

更远一点的阶段,当有其他公司向你提出股权合作时,一定要审慎对待。考虑一下签约合作的方式是否更好更简单,因为股权合作的难度让婚姻都相形见绌。

起步阶段最该专注于什么?

业务启动和运营,对吗?

对,这很正常,也很好。但有件事你需要及早考虑,就是可能的退出方案。这个问题包含两个部分,即个人和公司的退出。

有时候这是同一个问题的两个侧面,但有时并非如此,也有可能会随时间而变化。

在拟定长期战略计划时,应考虑未来整体或部分出售公司的可能。当你打算转行时,也许会有子女或其他家人愿意接手,但也许没有,或者你也不能确定。最好仔细考虑好这些,千万不要以为创业伙伴,包括你自己会永远做下去。

你容易屈从于“传统观点”吗?

我承认过去40年曾做过很多出色的商业决策,但也做过一些愚蠢的决定。

卓越的决策常常违背当时“权威专家”的传统观点。有时,他们会对新出现的生意持否定而非肯定看法。

决策无论好坏,常常建立在直觉而非经验数据的基础上。尽管拥有全部市场数据,但你仍需信任自己的直觉。

不要怕人说你的想法疯狂,因为这往往表明你正在做有创新、有前途的事。

你太主流吗?

想要具备远见卓识,甚至在客户自己意识到之前就能预测出他们的需求,你必须置身局外,有时还要当个孤家寡人、流浪者和探险者。不要害怕,创业者很多时候都是孤独的,准备好面对这一现实。

你的“乐观油箱”有多满?

不断地加满自己的“乐观自信油箱”,因为这对你的成功至关重要。在前进的道路上,这个油箱会被反复吸干。千万不要低估积极思考的力量,记住它也需要时常充电。

你能给骨干员工提供超过其他顶级竞争对手的待遇吗?

也许不能,所以作为领导,你需要比竞争对手更会激励员工。好好想想如何做到这一点,日复一日。这对你的成功十分关键。

你会变得多傲慢?

吉姆?柯林斯在《巨人如何倒下》一书中列举了几家企业从商界巨无霸沦落到惨淡经营的例证,其背后原因就是企业领导在获得长期巨大成功后,滋生了“狂妄自大”的念头。这是一种异常的傲慢,让领导们自觉战无不胜,产生了巨大的盲区,让他们对激烈的竞争充耳不闻。

狂妄自大就像黑胶布,遮住了我们的后视镜,让作为领导的我们不能警觉地发现竞争已迫在眉睫。无论你做什么,都不要自以为是。

商业道德和核心价值是战术选择吗?

不是。它们是战略决策,需要从一开始就加以考虑。

拥有确切的核心价值和原则,即使不同于主要竞争者,也会给骨干员工带来清晰、自信、自豪和差异感,让你远离腐蚀、自我贬低、不可预测和不稳定的环境。

作为创始人和领导者,你有明确的选择和取舍。选择光明大道并有效地沟通,即使在过程中可能会丢掉一些生意,也会对损益表带来积极的影响,并有助于吸引更高素质的管理者、投资方和合作伙伴。

你打算花多少时间培养骨干员工?

你可能还没怎么想过这个问题,但我建议你想一下。

员工的福利待遇有很多种,在初创企业,能得到老板的栽培可算是一种巨大而有说服力的奖励。

给员工发薪水不可能随心所欲,培养员工也不能时断时续。做导师并不意味着微观管理。要悉心教导员工,使他们能在工作上取得成功。

财富中文网

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